Przez wiele lat polscy przedsiębiorcy słyszeli o fundacjach rodzinnych przede wszystkim w kontekście zagranicznych jurysdykcji – Szwajcarii, Liechtensteinu czy Austrii. Tamtejsze konstrukcje pozwalały na zatrzymanie majątku w rodzinie, oddzielenie kontroli od bieżącego zarządzania i zbudowanie trwałego ładu właścicielskiego. Problem polegał na tym, że były one „gdzieś tam”, w obcym porządku prawnym, z całą jego złożonością podatkową i regulacyjną.
 
W 2023 r. pojawiło się krajowe rozwiązanie – polska fundacja rodzinna. Minęły trzy lata. Z perspektywy doradcy sukcesyjnego można powiedzieć jedno: fundacja rodzinna przestała być abstrakcyjnym konceptem z konferencji i artykułów, a stała się realnym narzędziem, którego znaczenie dla polskich firm rodzinnych trudno przecenić.

Skala, która zaskoczyła nawet zwolenników ustawy

Gdy ustawa o fundacji rodzinnej wchodziła w życie, rynek patrzył na nią z ciekawością, ale i ostrożnością. Wielu właścicieli firm zadawało wprost pytanie: „czy to jest dla mnie, czy to kolejna moda?”. Dziś odpowiedź jest jasna – zapotrzebowanie było ogromne.
 
W ciągu niespełna trzech lat:

• złożono kilka tysięcy wniosków o rejestrację fundacji rodzinnych,
• powstały ponad trzy tysiące zarejestrowanych fundacji,
• liczba wniosków rejestrowych rosła z roku na rok, a 2025 r. był pod tym względem rekordowy.

Co ważne, spadek liczby faktycznie wpisanych do rejestru fundacji w 2025 r. nie był efektem „zmęczenia materiału” czy zaniku zainteresowania, ale zwykłego „wąskiego gardła” – sąd rejestrowy nie nadążał z obsługą rosnącej liczby spraw. Średni czas rozpoznania wniosku sięgnął ok. 14 miesięcy. To dużo, ale mimo to przedsiębiorcy nie wycofali się z pomysłu fundacji. Wręcz przeciwnie – byli gotowi poczekać.
 
Z punktu widzenia praktyki doradczej jest to bardzo ważny sygnał: fundacja rodzinna nie jest „produktem”, który trzeba agresywnie promować. Jest odpowiedzią na realną, od dawna odczuwaną przez rynek lukę – brak krajowego, elastycznego i podatkowo spójnego narzędzia sukcesji oraz zarządzania majątkiem rodzinnym.

Kim jest polski fundator? Nie „nestor na emeryturze”, lecz lider w szczycie aktywności

Intuicja podpowiada wielu osobom obraz siedemdziesięcioletniego właściciela, który po latach odkłada decyzję, aż w końcu decyduje: „porządkuję wszystko, czas na fundację”. Tymczasem statystyki rysują zupełnie inny profil.
 
Około 60% fundatorów mieści się w przedziale 40–59 lat. Średni wiek fundatora to 52 lata. Mamy więc do czynienia przede wszystkim z osobami, które są wciąż w fazie intensywnego rozwoju biznesowego, dysponują pełną sprawczością, autorytetem i gotowością do podejmowania strategicznych decyzji. To wbrew pozorom idealny moment na spokojne zaprojektowanie sukcesji – z wyprzedzeniem, a nie pod presją sytuacji losowej.
 
Warto zwrócić uwagę na geografię. Ponad jedna trzecia fundacji ma siedzibę w województwie mazowieckim. Nie jest to tylko efekt koncentracji kapitału wokół Warszawy. To również wyraz świadomej decyzji wielu fundatorów, aby lokować tak wrażliwą instytucję w dużym, bardziej anonimowym ośrodku, z rozbudowanym ekosystemem doradczym (prawnym, podatkowym, bankowym). Coraz częściej fundacja nie jest już „przy firmie” w lokalnym mieście, ale staje się instytucjonalnym centrum właścicielskim osadzonym w głównych centrach decyzyjnych kraju.
 
Jeśli chodzi o płeć – zdecydowaną większość fundatorów stanowią mężczyźni (ok. 80‑plus procent). To w dużej mierze odzwierciedla aktualną strukturę własności w polskim biznesie, zwłaszcza w segmencie większych firm. W praktyce doradczej widać jednak rosnącą rolę kobiet – zarówno jako fundatorek, jak i jako osób, które w fundacji obejmują role kluczowe z perspektywy ładu rodzinnego, edukacji kolejnego pokolenia czy nadzoru.

Od „pustej ramy” do żywej instytucji

Pierwsze fundacje rodzinne powstawały często w sposób minimalistyczny: podstawowy statut, minimalny kapitał (100 tys. zł), wpis do rejestru – i „zobaczymy, co dalej”. To podejście było w pewnym sensie naturalne – nowa instytucja, nowe ryzyko, jeszcze brak utrwalonej praktyki.
 
To, co zasługuje na uwagę dzisiaj, to skala zmian zachodzących w założonych fundacjach. W ciągu dwóch lat liczba wniosków o zmianę danych fundacji – a więc przede wszystkim zmian statutowych – wzrosła kilka‑, a następnie kilkunastokrotnie. W praktyce oznacza to, że:

• fundatorzy weryfikują swoje pierwotne założenia,
• dopasowują statut do ewoluującej sytuacji rodzinno‑biznesowej,
• dodają katalogi spraw zastrzeżonych, doprecyzowują zasady świadczeń,
• wzmacniają role rad nadzorczych czy zgromadzeń beneficjentów.

Jednocześnie aż około 95% fundacji startuje z minimalnym kapitałem założycielskim. A zatem dominują konstrukcje „testowe”: fundacja jako rama, do której dopiero w czasie wnoszone są kluczowe aktywa. Z jednej strony zwiększa to bezpieczeństwo fundatora – w razie błędów projektowych łatwiej jest wprowadzić zmiany, gdy kapitał wniesiony jest symboliczny. Z drugiej – wymaga dyscypliny i realnego planu „dozbrajania” fundacji majątkiem w kolejnych latach.
 
Z perspektywy doradcy: sam akt założycielski fundacji to początek pracy, nie jej koniec. Prawdziwa jakość ujawnia się dopiero w tym, czy i jak fundacja będzie żyła – czy organy będą realnie pracować, czy powstanie polityka inwestycyjna i polityka świadczeń, czy beneficjenci będą mieli jasno określone prawa i obowiązki, czy pojawi się ścieżka rozwoju dla kolejnego pokolenia.

Fundacja dla jednego następcy? Najczęściej – dla wielu

W potocznej narracji fundacja rodzinna bywa sprowadzana do roli wehikułu „dla tego jednego wybranego dziecka, które przejmie stery firmy”. Dane pokazują, że rzeczywistość jest znacznie bardziej złożona.
 
Ponad połowa fundacji ma co najmniej trzech beneficjentów, a blisko jedna trzecia – czterech lub więcej. To typowy obraz rodziny, w której:

• jedna osoba może angażować się w biznes operacyjnie,
• inne pełnią ważne role rodzinne, ale niekoniecznie menedżerskie,
• pojawiają się różne potrzeby: edukacyjne, mieszkaniowe, zdrowotne, filantropijne.

Fundacja pozwala w takiej sytuacji rozdzielić:

• prawo do korzyści (świadczenia, korzystanie z majątku),
• prawo do współdecydowania (rola w organach fundacji lub spółek),
• prawo do zarządzania operacyjnego (funkcje w zarządach spółek).

Z biznesowego punktu widzenia oznacza to ochronę firmy przed paraliżem decyzyjnym. Z rodzinnego – bardziej sprawiedliwe i „szyte na miarę” podejście do poszczególnych członków rodziny. Dzisiejszy rynek fundacji rodzinnych jest w przeważającej mierze rynkiem struktur wielobeneficjentowych, nastawionych nie na prostą sukcesję „z ojca na syna”, ale na zarządzanie złożoną mozaiką ról rodzinnych.

Jakie majątki trafiają do fundacji? Od MŚP po duże korporacje

Fundacja rodzinna nie jest konstrukcją zarezerwowaną wyłącznie dla firm o przychodach liczonych w miliardach. Analiza powiązań między fundacjami a głównymi firmami fundatorów pokazuje, że:

• duży odsetek fundacji jest związany z przedsiębiorstwami o przychodach poniżej 50 mln zł rocznie (typowe MŚP),
• jednocześnie widoczna jest istotna grupa fundacji powiązanych z firmami o przychodach powyżej 500 mln zł, w tym powyżej 1 mld zł.

Z perspektywy doradczej jest to bardzo ważne. Ustalenie, że „to jeszcze nie nasza skala” bywa jedną z najczęstszych wymówek odkładania decyzji sukcesyjnych. Dane pokazują, że nie ma ku temu podstaw. Fundacja jest narzędziem, które sprawdza się zarówno:

• w rodzinnej manufakturze rozwijającej się do poziomu średniej spółki,
• jak i w złożonej grupie kapitałowej, angażującej się w projekty inwestycyjne, ekspansję zagraniczną czy transakcje M&A.

Kluczowe jest nie to, jak duża jest dziś firma, ale czy majątek rodzinny wymaga już uporządkowanego, wielopokoleniowego zarządzania.

Po co fundacja? Rzeczywiste motywacje fundatorów

Za decyzją o założeniu fundacji rzadko stoi jedno proste zdanie. Częściej – zestaw pytań, które zaczynają „uwierać” właściciela firmy po 15–30 latach intensywnego rozwoju:

• Co stanie się z firmą, jeśli mnie zabraknie?
• Jak podzielić majątek, gdy dzieci mają różne talenty, potrzeby i ambicje?
• Co z dzieckiem, które wymaga stałej opieki?
• Jak uniknąć sytuacji, w której jeden konflikt rodzinny blokuje decyzje w spółce?
• Jak przygotować następne pokolenie do roli właścicieli, a nie tylko beneficjentów?

W praktyce dominują następujące motywacje:

1. Ochrona przed rozdrobnieniem majątku

Standardowe dziedziczenie „dzieli majątek jak rachunek w restauracji” – często bez refleksji nad tym, co jest kluczową infrastrukturą biznesową, a co może być podzielone. Fundacja pozwala utrzymać aktywa strategiczne (na przykład udziały w spółce operacyjnej, kluczowe nieruchomości) w jednym podmiocie, natomiast beneficjenci korzystają z efektów ich pracy poprzez świadczenia, a nie bezpośrednie udziały.

2. Uporządkowanie całego majątku, nie tylko firmy

Podczas prac nad fundacją bardzo często okazuje się, że majątek rodzinny jest mocno rozproszony: spółki, nieruchomości, pożyczki, aktywa zagraniczne, inwestycje finansowe, kolekcje. Fundacja wymusza wykonanie „mapy majątku” – identyfikację aktywów strategicznych, płynnych, ryzykownych, sentymentalnych – i przemyślenie sposobu zarządzania nimi w jednym, spójnym modelu.

3. Ciągłość firmy mimo turbulencji rodzinnych

Nie ma nic bardziej destrukcyjnego dla firmy rodzinnej niż „czas zawieszenia”, kiedy nestor zastanawia się, komu i jak przekaże stery, a decyzje strategiczne są odkładane na później. Fundacja tworzy mechanizm, w którym firma może działać niezależnie od chwilowej gotowości spadkobierców – dzięki klarownym zasadom wykonywania praw właścicielskich, prowadzenia nadzoru i podejmowania decyzji o dywidendach czy inwestycjach.

4. Przygotowanie next gen do odpowiedzialności

Coraz więcej fundatorów dostrzega, że przekazanie majątku bez przygotowania prowadzi do postaw roszczeniowych, konfliktów i marnowania potencjału. Fundacja może pełnić funkcję „szkoły właścicielstwa”: zapewniać edukację finansową i prawną, umożliwiać młodszemu pokoleniu udział w posiedzeniach jako obserwator, angażować je w projekty filantropijne czy inwestycyjne, a dopiero w dalszej kolejności powierzanie formalnych ról w organach.

5. Wprowadzenie nadzoru

Model „wszystko przechodzi przez właściciela” sprawdza się do pewnego momentu. Później staje się hamulcem. Fundacja daje naturalną przestrzeń do powołania rady nadzorczej, rady protektorów, komitetów inwestycyjnych czy rodzinnych – z udziałem osób zewnętrznych, niezależnych. Po trzech latach widać wyraźnie, że tam, gdzie taki nadzór jest realny, a nie „na papierze”, fundacja staje się istotnym wzmocnieniem ładu korporacyjnego.

6. Zabezpieczenie beneficjentów

Fundacja pozwala zaprojektować długoletni system wsparcia dla osób małoletnich, zależnych, chorych czy z niepełnosprawnościami. Można z góry określić: rodzaje świadczeń (opiekuńcze, zdrowotne, mieszkaniowe, edukacyjne), zasady ich przyznawania, a także mechanizmy nadzoru (kurator, rada fundacji, określone procedury). Dzięki temu majątek działa jak „długoterminowa opieka”, a nie jednorazowa wypłata.

Mocne strony polskiej konstrukcji – i jej słabe ogniwa

Z punktu widzenia prawa i podatków polska fundacja rodzinna jest konkurencyjnym narzędziem na tle Europy:

• łączy funkcje sukcesyjne, holdingowe i świadczeniowe w jednym wehikule,
• pozwala na efektywną akumulację zysków (brak bieżącego CIT od dozwolonej działalności, podatek pojawia się dopiero na etapie wypłat),
• jest relatywnie dostępna kapitałowo (niski minimalny fundusz),
• daje dużą swobodę w kształtowaniu statutu i organów.

Jednocześnie praktyka ujawniła wyraźne wyzwania:

• brak pełnej jasności co do granicy między „dozwolonym holdingiem” a „niedozwoloną działalnością operacyjną” – to rodzi ryzyko sporów podatkowych,
• długi czas rejestracji, który wymaga systemowego usprawnienia,
• niepewność regulacyjna – projekty nowelizacji, dyskusje o „uszczelnianiu” przepisów, w tym w zakresie szybkiej sprzedaży aktywów wniesionych do fundacji,
• kwestia jawności – rejestr fundacji rodzinnych jest dziś szeroko dostępny, co budzi uzasadnione obawy o prywatność i bezpieczeństwo danych rodzin,
• różne standardy instytucji finansowych wobec fundacji (zakres wymaganych informacji, dokumentów, danych beneficjentów).

W uproszczeniu: instrument jest dobrze zaprojektowany, ale otoczenie praktyczne – orzecznicze, rejestrowe, bankowe – wymaga dopracowania. Z perspektywy fundatora kluczowe jest świadome zarządzanie tym ryzykiem, a nie rezygnacja z fundacji z obawy przed „zmieniającym się prawem”.

2026–2029: od posiadania fundacji do umiejętności jej używania

Pierwsze trzy lata obowiązywania ustawy odpowiedziały na pytanie, czy fundacja rodzinna była w Polsce potrzebna. Odpowiedź rynku jest jednoznaczna: tak. Kolejne trzy lata przyniosą odpowiedź na inne pytanie: czy potrafimy z niej korzystać.

W praktyce oznacza to przesunięcie akcentu:

• z liczby założonych fundacji – na jakość ich działania,
• z technicznego „przeniesienia majątku” – na zbudowanie ładu właścicielskiego i rodzinnego,
• z jednorazowego projektu prawno‑podatkowego – na długoterminową, wieloletnią relację z fundacją jako instytucją rodzinną.

Z perspektywy doradcy sukcesyjnego rekomendacje na lata 2026–2029 są następujące:

1. Operacjonalizacja fundacji

Jeżeli fundacja istnieje tylko w KRS i w akcie notarialnym, a nie w codziennych decyzjach, to jest konstrukcją formalną. Warto doprowadzić do tego, aby fundacja rzeczywiście:

• miała uchwaloną i stosowaną politykę inwestycyjną,
• prowadziła regularne raportowanie do fundatora i beneficjentów,
• realizowała politykę świadczeń zgodną z przyjętymi zasadami,
• przeprowadzała okresowe przeglądy ładu i statutu.

2. Wzmocnienie ładu rodzinnego i właścicielskiego

Dobrą praktyką jest przygotowanie – obok statutu – konstytucji rodzinnej lub podobnego dokumentu, który opisuje wartości rodziny, zasady komunikacji, kryteria wejścia i wyjścia z biznesu, reguły wynagradzania członków rodziny, procedury rozwiązywania konfliktów. To właśnie ten poziom „miękkiego” ładu decyduje, czy fundacja będzie miejscem współpracy, czy tylko polem kolejnych sporów.

3. Fundacja jako platforma inwestycyjna

W miarę dojrzewania rynku coraz częściej fundacje stają się nie tylko „sejfem” na udziały w firmie, ale także platformą dla inwestycji portfelowych, private equity, aktywów alternatywnych czy działalności filantropijnej. Kluczowe jest zdefiniowanie strategii inwestycyjnej, która uwzględnia:

• horyzont wielopokoleniowy,
• akceptowalny poziom ryzyka,
• wartości rodziny (np. ESG, inwestycje odpowiedzialne),
• oczekiwane przepływy na świadczenia dla beneficjentów.

4. Systemowe przygotowanie next gen

Zamiast jednorazowego „wciągnięcia” następnego pokolenia do organów, warto zaplanować ścieżkę dojrzewania: edukacja – obserwacja – odpowiedzialność projektowa – udział w komitetach – formalny mandat. Taki model buduje kompetencje, a nie tylko tytuły.

5. Zarządzanie ryzykiem regulacyjnym i reputacyjnym

W dobie rosnącego zainteresowania regulatorów i mediów strukturami majątkowymi transparentność i zgodność z prawem stają się elementem przewagi, a nie obciążeniem. Warto:

• monitorować zmiany regulacyjne,
• dbać o spójność między deklarowanymi celami a praktyką działania fundacji,
• starannie dobierać doradców, unikając „szybkich optymalizacji”,
• świadomie kształtować wizerunek fundacji (szczególnie tam, gdzie angażuje się ona w działania filantropijne czy społeczne).

Fundacja jako projekt przyszłości, nie tylko „domknięcie przeszłości”

Fundacja rodzinna nie jest prostym lekarstwem na wszystkie wyzwania sukcesyjne. Jest narzędziem. Może działać znakomicie – albo bardzo przeciętnie. Różnica zależy od trzech czynników:

• jakości projektu (statut, model governance, polityki wewnętrzne),
• dojrzałości rodziny (gotowość do rozmowy, zdolność do kompromisu, świadomość ról),
• konsekwencji we wdrażaniu przyjętych zasad.

Reasumując pierwsze trzy lata funkcjonowania przepisów o fundacji rodzinnej należy wskazać wyraźnie i jednoznacznie, że polski rynek dostał bardzo dobre narzędzie. Teraz wszystko zależy od tego, czy traktujemy je jak strukturę prawną, czy jak instytucję odpowiedzialności za firmę, rodzinę i przyszłe pokolenia.
 
Fundacja założona reaktywnie – na końcu, „bo już trzeba” – ma ograniczony potencjał. Fundacja zaprojektowana świadomie, z wyprzedzeniem jako element większej układanki (testamenty, umowy wspólników, umowy małżeńskie, polisowe, family office) może stać się jednym z najważniejszych filarów długowieczności polskich firm rodzinnych.
 
Autor: Rafał Trzeciakowski – Senior associate w SKP Ślusarek Kubiak Pieczyk.